{"id":4453,"date":"2021-07-03T13:53:32","date_gmt":"2021-07-03T19:53:32","guid":{"rendered":"https:\/\/vvconsultings.com\/?p=4453"},"modified":"2023-08-16T15:54:41","modified_gmt":"2023-08-16T21:54:41","slug":"estrategia-el-origen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/vvconsultings.com\/en\/estrategia-el-origen\/","title":{"rendered":"La Estrategia Competitiva en las Empresas: El Origen"},"content":{"rendered":"
Tweet<\/a><\/div>\n\n

Estrategia: El Origen<\/h1>\n\n\n\n

Por: Marco Vega Blanco.<\/p>\n\n\n\n

Cuando se habla de la estrategia para dirigir una empresa<\/strong>, pensamos en aspectos tales como los productos y\/o servicios que deben vender, los segmentos de clientes, su ubicaci\u00f3n geogr\u00e1fica, o bien si vamos a agruparlos por \u201cclusters\u201d seg\u00fan comportamiento de compra, la infraestructura requerida, el entorno y la competencia, entre otros. Surgen las preguntas: \u00bfC\u00f3mo crear valor?, \u00bfC\u00f3mo vamos a competir? y \u00bfCu\u00e1l debe ser nuestro Modelo de Negocio?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Responder estas preguntas nos lleva a desarrollar la <\/strong>estrategia competitiva<\/strong>,<\/a> que inicia con la elaboraci\u00f3n consiente y proactiva de un plan de acci\u00f3n, un diagn\u00f3stico y an\u00e1lisis del entorno y de la competencia, definir la ventaja competitiva y definir c\u00f3mo encajan todas las piezas en el modelo de negocio, con el cual creamos valor.<\/p>\n\n\n\n

Implica decidir, si vamos a atender un segmento amplio de clientes, o enfocarnos en un nicho, si vamos a buscar posicionarnos con una estrategia basada en costos bajos o basada en la diferenciaci\u00f3n y alto valor percibido.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

El Principio de Exclusi\u00f3n Competitiva de Gause<\/h2>\n\n\n\n

Ligado al tema de la estrategia gen\u00e9rica a seguir, est\u00e1 el de la competencia que enfrentamos. El marco conceptual cl\u00e1sico, para el an\u00e1lisis de la competencia es el propuesto por Michel Porter<\/strong>, conocido como el de las Cinco Fuerzas<\/strong>: la rivalidad existente en la industria, la posible entrada de nuevos competidores, la posible entrada de productos sustitutos, el poder de negociaci\u00f3n de los proveedores y el poder de negociaci\u00f3n de los clientes[1]<\/sup><\/a>.<\/p>\n\n\n\n

Veamos, por ejemplo, el caso de una empresa en un sector con una alta rivalidad entre los participantes, con un producto para el cual es dif\u00edcil diferenciarse (un \u201ccommodity\u201d) y donde el factor fundamental en la decisi\u00f3n de compra es el precio, el cual lo determina el mercado. Este es el caso que podemos denominar como de \u201cun tomador de precios\u201d. La estrategia en estas circunstancias debe centrarse en los costos y gastos de la empresa, la que se denomina como de \u201cBajo Costo\u201d. B\u00e1sicamente, ser muy eficiente en el manejo de los costos y gastos, para que, dado el precio de mercado, se logre ser rentable.<\/p>\n\n\n\n

Ahora bien, \u00bfQu\u00e9 pasa si vamos al mercado haciendo exactamente lo mismo que la competencia? Esta interrogante puede ser analizada a la luz de un experimento realizado por el profesor G. F. Gause,<\/strong> de la Universidad de Mosc\u00fa, en el a\u00f1o 1934. Precursor de la biolog\u00eda matem\u00e1tica, realiz\u00f3 experimentos<\/strong> en los cuales pon\u00eda unos protozoarios (animales microsc\u00f3picos y unicelulares que viven en lugares h\u00famedos o acu\u00e1ticos), del mismo g\u00e9nero, con una cantidad adecuada de alimento. Como resultado,<\/strong> observ\u00f3 que<\/strong>, si los animales eran especies diferentes, lograban sobrevivir y desarrollarse juntos, sin embargo, si estos eran de la misma especie, no sobreviv\u00edan.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

La conclusi\u00f3n que obtiene de estos experimentos, que se conoce como El Principio de Exclusi\u00f3n Competitiva de Gause, es que: dos especies que obtengan el sustento de forma id\u00e9ntica NO pueden coexistir<\/em><\/strong>[2]<\/sup><\/a>.<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n

Este principio podemos llevarlo al plano de los negocios. Si pretendemos competir haciendo lo mismo que los dem\u00e1s participantes en el mercado, caeremos en una guerra de desgaste mutuamente destructiva. En este sentido, M. Porter indica que: la estrategia competitiva consiste en ser diferente<\/strong>. Significa la selecci\u00f3n deliberada de un conjunto de actividades distintas para entregar una mezcla \u00fanica de valor[3]<\/sup><\/a>.<\/p>\n\n\n\n

Se trata de desarrollar una Ventaja Competitiva sostenible<\/strong>, al cual consiste en aquellas actividades, productos y\/o servicios, que brindamos, que no tiene la competencia del todo, o no como lo hacemos nosotros y que es apreciado por los clientes. En palabras de Porter: la esencia de la estrategia est\u00e1 en elegir las actividades que sean diferentes a las de los rivales.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Business Model Canvas y la Estrategia<\/h2>\n\n\n\n

Estamos hablando de que la Ventaja Competitiva sea sostenible. Sin embargo, \u00e9sta se puede erosionar por factores tales como el cambio tecnol\u00f3gico, cambios en los gustos y preferencias de los clientes, o cambios en el entorno o la competencia. <\/p>\n\n\n\n

Aqu\u00ed es donde conectamos el enfoque cl\u00e1sico de estrategia, con el an\u00e1lisis del Modelo de Negocio<\/strong>, el cual se define como la forma en que creamos y transmitimos valor, a todas las partes interesadas. Podemos resumirlo en el Business Model Canvas o Lienzo de Modelo de Negocio<\/strong> creado por A. Osterwalder e Y. Pigneur, donde se definen los nueve elementos fundamentales en el desempe\u00f1o de la empresa: los segmentos de clientes, la propuesta de valor, c\u00f3mo nos relacionamos con los clientes, los canales por medio de los cuales hacemos llegar el producto a los clientes, as\u00ed como las actividades clave, recursos clave y socios clave necesarios para la propuesta de valor y finalmente la generaci\u00f3n de ingresos y gastos que se generan[4]<\/sup><\/a>.<\/p>\n\n\n\n

Entender el Modelo de Negocio y desarrollar una cultura organizacional, que propicie un equilibrio entre la ejecuci\u00f3n del modelo actual y la exploraci\u00f3n de nuevos e innovadores modelos, es lo que va a permitir a la empresa adaptarse a los cambios y darle viabilidad en el tiempo.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

\n\n\n\n

[1]<\/sup><\/a>  M. Porter. Las cinco fuerzas competitivas que le dan forma a la estrategia. Harvard Business Review. Enero del 2008, pp 1-19.<\/p>\n\n\n\n

[2]<\/sup><\/a>  B. D. Henderson. The Origin of Strategy. Business Strategy. Noviembre-Diciembre de 1989, pp 3-9<\/p>\n\n\n\n

[3]<\/sup><\/a>  M. E. Porter. \u00bfQu\u00e9 es la estrategia?. Harvard Business Review, Diciembre 2011, pp 100-117<\/p>\n\n\n\n

[4]<\/sup><\/a>  A. Osterwalder, Y. Pigneur. Generaci\u00f3n de Modelos de Negocio. John Wiley & Sons, Inc. Haboken, Nueva Jersey, Estados Unidos, 2010.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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