Estrategia: El Origen

Por: Marco Vega Blanco.

Cuando se habla de la estrategia para dirigir una empresa, pensamos en aspectos tales como los productos y/o servicios que deben vender, los segmentos de clientes, su ubicación geográfica, o bien si vamos a agruparlos por “clusters” según comportamiento de compra, la infraestructura requerida, el entorno y la competencia, entre otros. Surgen las preguntas: ¿Cómo crear valor?, ¿Cómo vamos a competir? y ¿Cuál debe ser nuestro Modelo de Negocio?

Responder estas preguntas nos lleva a desarrollar la estrategia competitiva, que inicia con la elaboración consiente y proactiva de un plan de acción, un diagnóstico y análisis del entorno y de la competencia, definir la ventaja competitiva y definir cómo encajan todas las piezas en el modelo de negocio, con el cual creamos valor.

Implica decidir, si vamos a atender un segmento amplio de clientes, o enfocarnos en un nicho, si vamos a buscar posicionarnos con una estrategia basada en costos bajos o basada en la diferenciación y alto valor percibido.

El Principio de Exclusión Competitiva de Gause

Ligado al tema de la estrategia genérica a seguir, está el de la competencia que enfrentamos. El marco conceptual clásico, para el análisis de la competencia es el propuesto por Michel Porter, conocido como el de las Cinco Fuerzas: la rivalidad existente en la industria, la posible entrada de nuevos competidores, la posible entrada de productos sustitutos, el poder de negociación de los proveedores y el poder de negociación de los clientes^[1].

Veamos, por ejemplo, el caso de una empresa en un sector con una alta rivalidad entre los participantes, con un producto para el cual es difícil diferenciarse (un “commodity”) y donde el factor fundamental en la decisión de compra es el precio, el cual lo determina el mercado. Este es el caso que podemos denominar como de “un tomador de precios”. La estrategia en estas circunstancias debe centrarse en los costos y gastos de la empresa, la que se denomina como de “Bajo Costo”. Básicamente, ser muy eficiente en el manejo de los costos y gastos, para que, dado el precio de mercado, se logre ser rentable.

Ahora bien, ¿Qué pasa si vamos al mercado haciendo exactamente lo mismo que la competencia? Esta interrogante puede ser analizada a la luz de un experimento realizado por el profesor G. F. Gause, de la Universidad de Moscú, en el año 1934. Precursor de la biología matemática, realizó experimentos en los cuales ponía unos protozoarios (animales microscópicos y unicelulares que viven en lugares húmedos o acuáticos), del mismo género, con una cantidad adecuada de alimento. Como resultado, observó que, si los animales eran especies diferentes, lograban sobrevivir y desarrollarse juntos, sin embargo, si estos eran de la misma especie, no sobrevivían.

La conclusión que obtiene de estos experimentos, que se conoce como El Principio de Exclusión Competitiva de Gause, es que: dos especies que obtengan el sustento de forma idéntica NO pueden coexistir^[2].

Este principio podemos llevarlo al plano de los negocios. Si pretendemos competir haciendo lo mismo que los demás participantes en el mercado, caeremos en una guerra de desgaste mutuamente destructiva. En este sentido, M. Porter indica que: la estrategia competitiva consiste en ser diferente. Significa la selección deliberada de un conjunto de actividades distintas para entregar una mezcla única de valor^[3].

Se trata de desarrollar una Ventaja Competitiva sostenible, al cual consiste en aquellas actividades, productos y/o servicios, que brindamos, que no tiene la competencia del todo, o no como lo hacemos nosotros y que es apreciado por los clientes. En palabras de Porter: la esencia de la estrategia está en elegir las actividades que sean diferentes a las de los rivales.

Business Model Canvas y la Estrategia

Estamos hablando de que la Ventaja Competitiva sea sostenible. Sin embargo, ésta se puede erosionar por factores tales como el cambio tecnológico, cambios en los gustos y preferencias de los clientes, o cambios en el entorno o la competencia. 

Aquí es donde conectamos el enfoque clásico de estrategia, con el análisis del Modelo de Negocio, el cual se define como la forma en que creamos y transmitimos valor, a todas las partes interesadas. Podemos resumirlo en el Business Model Canvas o Lienzo de Modelo de Negocio creado por A. Osterwalder e Y. Pigneur, donde se definen los nueve elementos fundamentales en el desempeño de la empresa: los segmentos de clientes, la propuesta de valor, cómo nos relacionamos con los clientes, los canales por medio de los cuales hacemos llegar el producto a los clientes, así como las actividades clave, recursos clave y socios clave necesarios para la propuesta de valor y finalmente la generación de ingresos y gastos que se generan^[4].

Entender el Modelo de Negocio y desarrollar una cultura organizacional, que propicie un equilibrio entre la ejecución del modelo actual y la exploración de nuevos e innovadores modelos, es lo que va a permitir a la empresa adaptarse a los cambios y darle viabilidad en el tiempo.

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^[1]  M. Porter. Las cinco fuerzas competitivas que le dan forma a la estrategia. Harvard Business Review. Enero del 2008, pp 1-19.

^[2]  B. D. Henderson. The Origin of Strategy. Business Strategy. Noviembre-Diciembre de 1989, pp 3-9

^[3]  M. E. Porter. ¿Qué es la estrategia?. Harvard Business Review, Diciembre 2011, pp 100-117

^[4]  A. Osterwalder, Y. Pigneur. Generación de Modelos de Negocio. John Wiley & Sons, Inc. Haboken, Nueva Jersey, Estados Unidos, 2010.